Non, un style de management ne protège pas des risques psychosociaux (RPS) !

Lors de mes formations, beaucoup de managers ou de dirigeant me posent cette question :
« Existe-t-il un style de management qui protège vraiment des RPS ? »

La réponse est simple : NON. Il n’existe pas de style miracle.

Un style figé ne suffit pas : seule l’agilité managériale permet de prévenir les RPS.

Les risques psychosociaux (RPS) : un rappel nécessaire

Les RPS regroupent les situations où l’organisation du travail, les pratiques managériales ou l’ambiance viennent fragiliser la santé des collaborateurs.

Parmi les facteurs de risque, on retrouve :

• Une charge de travail excessive ou mal répartie

• Un manque de clarté dans les rôles et objectifs

• Un déficit de reconnaissance

• Une faible autonomie ou, au contraire, trop de responsabilités sans soutien

• Des tensions dans les relations de travail

• …

Et dans la plupart des cas, le management joue un rôle central : il peut soit amplifier ces risques, soit au contraire les prévenir.

Les quatre styles de management

On distingue classiquement quatre styles de management.
Chacun a ses avantages… et ses limites.

• Management directif : Le manager fixe les objectifs, explique le « quoi », le « comment » et contrôle régulièrement.

• Management persuasif : Le manager reste décisionnaire, mais prend le temps d’expliquer le « pourquoi », d’écouter son équipe pour des avis.

• Management participatif : Le manager associe ses collaborateurs aux décisions, sollicite leurs idées, encourage les échanges.

• Management délégatif : Le manager confie la responsabilité d’une mission, fixe le cadre, mais laisse une grande autonomie dans la réalisation.

Aucun style n’est « bon » ou « mauvais » en soi.
Tout dépend du degré d’autonomie, de la maturité professionnelle du collaborateur et du contexte.

Adapter son management pour prévenir les RPS

Prenons quelques exemples concrets.

· Un collaborateur peu autonome, en début de poste
Le management directif le sécurise, l’aide à se familiariser avec ses missions et convient également en cas d’urgence.
Mais, à mesure qu’il progresse, un excès de directif peut cantonner le collaborateur à un rôle d’exécutant sans réelle possibilité d’évolution.

· Un collaborateur qui commence à gagner en expérience
Le management persuasif l’accompagne dans sa montée en compétence, renforce la confiance et l’engagement.
À force de privilégier l’explication plutôt que la réelle adhésion, le management persuasif peut alourdir le travail et donner l’impression d’imposer ses choix.

· Un collaborateur expérimenté et autonome
Le management participatif valorise son expertise, stimule son engagement et renforce le sentiment de reconnaissance.
Mais s’il est appliqué à l’excès ou sans déboucher sur des décisions concrètes, le management participatif peut vite devenir chronophage, créer de la confusion et donner aux collaborateurs le sentiment de ne pas être réellement écoutés.

· Un collaborateur très autonome, expert dans son domaine
Le management délégatif instaure un climat de confiance, favorise la responsabilisation et l’efficacité.
Mal cadré, il peut mener à un isolement, à un manque de soutien et parfois à une surcharge génératrice de stress.

Ce qu’il faut retenir :
Le management devient un levier de prévention des RPS uniquement lorsqu’il est ajusté à la situation et au collaborateur.

En conclusion

Il n’y a pas de recette unique.
Un bon management, ce n’est pas choisir un style et s’y tenir.
C’est savoir jouer avec toute la palette, au bon moment, selon le bon contexte.

En ce sens, former et accompagner les managers, c’est leur donner cette capacité d’adaptation.
C’est aussi donner aux entreprises une vraie arme pour prévenir les RPS.

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